Director general de Banco Pichincha España, ex director general de Evo Banco y ex director ejecutivo de Gulf Bank

“En España hoy es casi imposible un plan como el de Banco Pichincha, que sea puro crecimiento y no una reestructuración o cierres de oficinas”

El nombre de Pepe Abelleira suena a deporte y a finanzas. En los ochenta y principios de los noventa forjó leyenda en Club Ourense Baloncesto, junto a otros históricos como Nacho Suárez, Toño García, Fran Crujeiras, Javier Ibáñez... Perteneció a la primera generación de oro del baloncesto ourensano y, a los 27 años, cuando era jugador profesional y había militado en clubes como COB, Pamesa Valencia y Gandía, decidió poner fin a su etapa en el deporte de élite para incorporarse a la caja de ahorros de su ciudad, Caixa Ourense. Tras una etapa de siete años, en la que ejerció como gestor de marketing y organización, en el año 2000 vivió en primera persona la integración de las Cajas del sur de Galicia (Vigo, Pontevedra y Ourense). Se estableció en Vigo y durante diez años asumió la dirección de marketing y de desarrollo comercial de Caixanova. Tras la fusión definitiva de las Cajas (Caixavigo y Caixa Galicia), permaneció un año como director de marketing y de desarrollo de negocio de la actual Abanca (entonces Novagalicia Banco), hasta que a finales de 2011 pasó a pilotar el plan de expansión de Evo Banco, primero con acompañamiento de Abanca y en la etapa final -hasta 2014- como entidad independiente. Entre 2014 y 2017 vivió una etapa de casi dos años y medio en Dubai, como director ejecutivo de Gulf Bank. Hasta que recibió la llamada del mayor banco de Ecuador y una de las entidades de mayor arraigo en Latinoamérica, Pichincha, para encargarse de su proyecto de expansión en España. Banco Pichincha opera en España desde 2007. Su red comercial está formada por once oficinas de Pichincha (en Madrid, Cataluña, Comunidad Valenciana, Murcia y Aragón), por cinco agencias de su marca online Pibank (Madrid, Barcelona, Bilbao, Zaragoza y Valencia) y por cuatro centros de empresa. En España cuenta con 210 empleados y con más de 80.000 clientes. Su volumen de negocio en el país asciende a 1.729 millones de euros.

Texto: Javier de Francisco ©

Este mes (abril de 2019) cumples dos años como director general de Banco Pichincha España, al que te incorporaste tras tu etapa en Dubai como director ejecutivo de Gulf Bank. ¿Cómo resultó esa experiencia?

Fue una experiencia muy buena. Después de la etapa de lanzamiento y de hacer crecer a Evo Banco, y luego de venderlo fruto de la reestructuración, me ofrecieron irme a un banco de Kuwait, el tercero del país, pero con base en Dubai. Gulf Bank quería hacer una expansión internacional y me llamaron para dirigir ese proyecto. Estuve tres años allí y la experiencia resultó muy bien; para mí era la primera internacional. En una ciudad como Dubai y en un país como Emiratos Árabes estás expuesto a multitud de culturas, con gente de muchos países que enriquece tu visión. Especialmente Dubai es una ciudad con muchísimos proyectos de todos los estilos y es muy interesante trabajar allí en el sector bancario. Fue muy positivo y enriquecedor a nivel personal y también familiar.

¿Regresaste a España por la llamada de Pichincha o cuando te incorporaste al mayor banco de Ecuador ya habías finalizado tu etapa profesional en Emiratos Árabes?

Aún estaba en Dubai trabajando en este proyecto y me localizaron de Banco Pichincha, entidad que llevaba diez años en España y que estaba replanteando su estrategia para un desarrollo más rápido y eficiente. Contactaron conmigo e hicieron un proceso de selección. Me atrajo mucho volver a España en el sector financiero, en el que había trabajado 25 años, y en el proyecto de un gran grupo como Pichincha, que en Latinoamérica es una de las grandes corporaciones financieras, presente en cinco países y especialmente en Ecuador, en donde es el mayor banco. En España es pequeño, pero con un potencial de crecimiento muy grande. Y me atraía precisamente eso, la posibilidad de hacer algo no desde cero pero si con mucho desarrollo. Encontrar en España un plan de un banco que sea puro crecimiento y no una reestructuración, cierre de oficinas o generar eficiencia, es casi imposible. Por eso me convencieron y me vine a liderar este proyecto.

Claro, es que mientras la banca española y europea, incluidos los grandes grupos bancarios, están en pleno repliegue comercial y laboral con cierres de oficinas y drásticas reducciones de plantilla, tú te dedicas justamente a lo contrario, a crecer en red y en recursos humanos...

Por eso me atraía el proyecto, claro. Yo también viví la fase de reestructuración del sistema financiero, que fue un aprendizaje muy duro, aunque a la vez muy interesante. Y ahora me interesan más los proyectos de expansión, de crecer, de desarrollar nuevos negocios. Así que por eso me atrae tanto el desarrollo de Banco Pichincha en España.

De hecho, viviste en primera línea la dura reestructuración de Evo Banco, incluidos varios EREs. ¿Esa fue tu etapa más difícil en la banca?

Evo Banco pertenecía a la fusión de las Cajas. Fruto de la reestructuración, a mí en el año 2012 me nombran responsable de toda la expansión de las Cajas fuera del entorno natural de Galicia y con una visión de hacer una parte de reestructuración, pero por otro lado, también en un entorno muy complejo, para intentar hacer algo de valor de una expansión que ya respondía a la realidad del mercado en ese momento. Como consecuencia de eso y de la experiencia que César González-Bueno traía de desarrollar modelos de banca directa, lanzamos Evo Banco y la verdad es que fue un momento muy complicado, muy intenso, y un caso de éxito de reestructuración, como lo es ahora Abanca, que de una fusión en un momento muy difícil realmente se ha creado una entidad que a día de hoy puede presumir de ser el mejor banco nacido de una Caja. Esa fue la pretensión de César González-Bueno y de José María Castellano cuando llegaron y se hicieron cargo de Novagalicia Banco. Esa visión que tuvieron en un momento muy complicado se cumplió con Abanca y también con Evo Banco.

¿Llegaste a sentirte solo en la gestión, y además en plena crisis económica y financiera, en tu etapa final en Evo Banco, cuando el proyecto quedó desvinculado de las Cajas gallegas?

No, no, nunca me sentí solo, en ningún caso. Si fuimos capaces de lanzar y de hacer crecer Evo Banco fue porque Novagalicia, a pesar de las dificultades que sufrió en la fase de reestructuración, tenía un equipo con unas capacidades impresionantes. Fuimos capaces de lanzar prácticamente en tres meses una nueva marca bancaria, ponerla en marcha y crecer de una manera importante. No me sentí solo porque yo era el primer directivo de ese banco y tenía claro que debía seguir hasta que en un momento determinado el nuevo propietario decidiese poner a su equipo, lógicamente. Yo tenía muy clara la decisión en ese sentido y en absoluto me arrepiento. Me alegro mucho de que el proyecto de Evo Banco haya salido bien y que ahora estén además integrándose en un banco líder y de los que mejor ha resistido la crisis, como es Bankinter, con lo cual no solo el fondo de inversión Apollo, en su momento, apostó por el proyecto, sino que incluso uno de los mejores bancos y mejor gestionados aprecia y paga el valor que tuvo la franquicia Evo Banco. Y lo mismo sucede con Abanca. Hoy en día es una pequeña joya del sistema financiero. Hacer banca en España está muy complicado y los resultados de Abanca demuestran que el proceso de reestructuración ha tenido para el sistema financiero español, y en concreto para Galicia, un final bastante bueno comparado con otros procesos similares, especialmente de Cajas.

 

Con tu trayectoria tan ligada a las Cajas (entre 1993 y 2011), ¿te agrada cómo ha quedado el sistema financiero de Galicia, en el que ya no hay entidades históricas?

Abanca sigue siendo un banco gallego, porque su sede social está en Galicia y porque sus servicios centrales están ahí. Su propio nombre refleja que es un banco gallego, independientemente del capital. Y su volumen de negocio fundamental y su generación de resultados proviene sobre todo de Galicia, así que como tal hay que considerarlo como un banco realmente gallego. Quedan otros más pequeños, como Caja Rural Gallega y demás, pero Abanca es el gran banco gallego. Esa es su identidad y además ha conservado rasgos de las antiguas Cajas, como la implicación con la Fundación, el desarrollo del tejido empresarial gallego y la apuesta por la cultura y formación, que son heredados de la buena gestión que se hizo en su momento de las Cajas. Por tanto, es digno heredero de esa cultura y digno representante de Galicia tanto en España como en el extranjero. Porque dentro y fuera de España se reconoce como una entidad financiera gallega. Los gallegos en ese sentido sí que tenemos un representante, cosa que no pueden decir todas las comunidades, que han perdido su identidad porque ha habido procesos de fusión más transnacionales. Así que yo creo que en Galicia sí que tenemos un digno representante y así es reconocido en el sistema financiero a nivel nacional e internacional.

Precisamente Abanca fue protagonista en las últimas semanas por su intento de compra de Liberbank. ¿Cómo has visto esa operación, que finalmente no pudo materializarse?

Solo tengo la información que es pública. Abanca ha demostrado ya varias veces el apetito y la capacidad de poder comprar y crecer en el sistema financiero español y está presente en casi todas las operaciones que se puedan estar planteando desde hace ya unos cuantos años. La de Liberbank tenía complementariedad geográfica y mucho sentido para Abanca. Pero desconozco los términos en los que se planteó y cómo se ha desenvuelto, con lo cual no puedo opinar mucho.

¿Hoy es más difícil que nunca hacer banca, por la estrechez de márgenes, tipos de interés negativos, presión, competencia, reducciones de red comercial en entidades con músculo...?

Pues sí, la verdad es que el entorno que tenemos, por un lado con los tipos de interés, pero también el entorno de los mercados, resultan extremadamente difíciles para la banca, donde conseguir rentabilidades se hace muy pero que muy complicado. Una de las vías que se está poniendo en marcha es la de concentraciones y fusiones para ganar tamaño y generar eficiencias. Pero también eso provoca que haya pequeños actores como nosotros que tengan hueco para entrar y desde nuestro tamaño poder competir con los grandes bancos nacionales. En nuestro caso contamos además a favor, como decía antes, con que somos parte de un gran grupo financiero, así que tenemos las ventajas de ese tamaño y a su vez las de ser pequeños aquí en España y de contar con capacidad para desarrollar negocio. Pero es verdad que el sector está muy complicado. Una de nuestras materias primas fundamentales, que son los márgenes de los tipos de interés, están en mínimos históricos y, además, la presión regulatoria postcrisis en cuanto a requerimientos de capital o en cuanto a normas de cumplimiento y a gestión de liquidez se están haciendo cada vez más complejas de gestionar. En cualquier caso, la banca hay que verla como un negocio a largo plazo. Ahora estamos en un entorno de tipos muy bajos; pero vendrán otros momentos seguramente de entornos de tipos más razonables, que nos permitan compensar estos tiempos. Pero es verdad que a corto plazo la gestión bancaria está muy compleja.

Por eso necesitáis tocar todos los segmentos, desde financiación de empresas hasta ahorro, peleando en todos los escenarios...

Absolutamente. El estrechamiento de márgenes hace que tengas que hacer muchas más cosas con menos margen para conseguir los resultados que antes lograbas con menos volumen y haciendo menos cosas. Lo que pasa es que para una entidad como Banco Pichincha en España, que es pequeña y que pretende ser un competidor de ciertos segmentos, lo que se trataría es de hacer pocas cosas pero de hacerlas muy bien y de ser muy competitivo para poder competir con la gran banca española. La verdad es que ésta, a pesar de las dificultades que ha pasado en la crisis, es una banca con una reputación a nivel internacional muy grande, especialmente en Latinoamérica, en donde grupos como Santander o BBVA son líderes en muchos de los mercados en los que están. Pero no solo en Latinoamérica; también en Reino Unido o en países como Turquía y otros muchos. La banca española siempre ha sido muy eficiente y muy competitiva, y tecnológicamente bastante avanzada con respecto a otros países, así que todo esto ha hecho que también a pesar de la crisis la gran banca española haya resistido unos tiempos y unos escenarios que han sido muy complejos.

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¿Hoy en donde hay más márgenes? ¿Qué tipos de producto resultan más rentables para el sector? En el caso de Pichincha, acabáis de firmar un acuerdo con Caser para abrir mercado en seguros de hogar y vida.

Depende de cada uno de los modelos de negocio que tengan los bancos. En banca más generalista, una de las palancas era el negocio de intermediación, pero los márgenes y los tipos de interés se han reducido mucho y ya no generan tanta rentabilidad, así que los bancos nos hemos apoyado en las grandes redes de gestores y de oficinas que tenemos para dedicarnos a asesorar a los clientes en otros productos de valor que también son generadores de ingresos, como pueden ser los seguros, los fondos de inversión o los planes de pensiones. Ahí es donde una parte importante de la banca está obteniendo las rentabilidades que no genera en otros negocios que ahora mismo son más complicados. Además, todo el desarrollo del mundo de la empresa está teniendo un auge muy importante, pero es verdad que con crecimientos moderados con respecto a otros momentos del ciclo. Sobre todo hay desarrollo acompañando a las grandes y medianas empresas españolas, que en los últimos años también iniciaron un proceso muy intensivo de internacionalización en el que la banca les ha acompañado, y que ha permitido que las grandes empresas, también en la crisis, hayan sobrevivido y hayan incluso ganado cuota de mercado a nivel mundial. Ese es otro de los grandes núcleos donde la banca ha acompañado a los clientes y ha conseguido también sacar rentabilidad. Y es uno de los mercados que en Banco Pichincha estamos intentado explotar, aún siendo pequeños. Estamos trabajando con muchas empresas españolas que están haciendo negocios en Ecuador, Perú, Colombia o incluso en Estados Unidos y Panamá, en donde tenemos presencia como banco y en donde podemos acompañarles tanto en la financiación aquí en España como en Latinoamérica. Es una de las palancas que la banca, y nosotros en concreto, estamos aprovechando.

¿Tenéis ya una notable cartera de empresas gallegas como clientes?

Tenemos unos cuantos clientes en Galicia, pero a día de hoy aún no disponemos de oficina en Galicia. Sí que atendemos clientes desde nuestra banca corporativa de Madrid y llegamos a los clientes de tamaño más grande en la comunidad. Incluso a través de otros bancos que no disponen de llegada con financiación en estos países, también hemos conseguido clientes, ya que nosotros les proveemos la financiación a empresas gallegas a través de esos bancos de diferentes países de Latinoamérica.

Foto: Agencia EFE

¿Ya está contemplada la primera apertura de oficina de Banco Pichincha en Galicia?

No a corto plazo, pero no es descartable. Tenemos en marcha un plan estratégico y lo que necesitamos es hacer crecer al banco multiplicando su balance por cuatro para llegar a ser realmente sostenibles en un entorno tan complejo como el que tenemos y tan extremo como el que hay ahora mismo. Y a partir de esa fase de estabilización, el siguiente paso es abrir un nuevo plan estratégico en el que nos plantearemos qué otras cosas podemos seguir haciendo para seguir siendo el banco rentable y sostenible. Insisto en que la apertura de oficina en Galicia no está dentro del plan estratégico que hemos abierto hasta 2020, pero a partir de ahí nos plantearemos qué más podemos hacer y a qué entornos podemos llegar. Sabiendo que nuestro modelo no es hacer una gran expansión de redes y oficinas, sino hacer un modelo de ir a segmentos concretos donde realmente podamos aportar valor.

Tras expandirse a las grandes capitales, ya estáis dando el salto a ciudades intermedias en España. En el segundo plan estratégico del que hablas, ¿alguna plaza gallega estará entre las primeras ciudades objetivo?

Realmente no está analizado. Es verdad que es una de las pocas comunidades donde no estamos y por tanto sería una candidata para ello. Pero no lo tenemos todavía analizado; lo empezaremos a ver en el plan que abramos a partir de 2020.

El grupo ha creado Pibank como banco on line de Pichincha. ¿Por qué en España opera con más marcas que el nombre originario del banco, fundado en Ecuador hace 112 años?

No es el banco on line en sí, sino que en realidad es una nueva marca. Nosotros trabajamos en tres marcas. Pichincha Empresas, que acompaña a la empresa española que hace negocios en Latinoamérica; Pichincha Particulares, muy especialista en acompañar a los clientes emigrantes que han venido de Latinoamérica, especialmente de Ecuador. Y Pibank, el nuevo modelo de banca directa que hemos abierto. Éste último es muy parecido al que teníamos en Evo Banco y es como pueden ser Openbank e ING. Lo hemos creado para competir con un modelo más eficiente y poder llegar a un mercado mucho más amplio, pero con una estructura mucho más pequeña, como es la nuestra. Por lo tanto es una marca comercial distinta a las otras dos, pero que intenta competir en un modelo de banco directo, con muy pocas oficinas -solo tenemos cinco en toda España-, con buenos productos y con mucha presencia on line y en medios.

El banco que diriges ha entrado en la disputa por un producto tan tradicional como los depósitos bancarios, pero envuelto en mínimos históricos de rentabilidad. Vuestra oferta actual ronda el 0,60% de interés, aunque el escenario está siendo muy variable por parte de todas las entidades...

Estamos gestionando precio en función de cómo está el mercado. Ahora mismo, como el BCE ha vuelto a bajar el tipo de interés, estamos pagando un poco más que la competencia, porque al ser pequeño tenemos muchos menos costes que ellos y podemos, gracias a esos costes menores, ser un poco más competitivos en los productos que ofrecemos. Por ejemplo, en los depósitos de Pichincha y en las hipotecas de Pibank estamos siendo mucho más competitivos que un gran banco que tiene muchos más costes que nosotros. Esa es nuestra gran ventaja.

¿Y estáis logrando mucha captación de depósitos y un rápido crecimiento de volumen de negocio?

Desde que yo llegué nuestro objetivo es multiplicar el balance del banco por cuatro y estamos empezando ya en este primer año de desarrollo del plan estratégico a cumplir ese objetivo. Tenemos crecimientos muy importantes, de más del 50% en este último año y medio. No es fácil, pero lo estamos consiguiendo.

En vuestras campañas comerciales orientadas al cliente particular, ¿notáis auge de altas entre los residentes en Galicia?

Sí que están empezando a entrar muchos clientes gallegos en Pibank, que es la parte más on line del banco, mientras que en Pichincha tenemos un modelo basado en oficinas, y en Galicia con contamos con ninguna. No tengo el dato de cuántos clientes gallegos tenemos a día de hoy. Al final nuestro modelo de banca on line es muy parecido y cogeremos la tarta de mercado representativa que hay para el conjunto de España. Y en empresas contamos con algunas con sede en Galicia, algunas de ellas ourensanas, como Copasa, que es cliente nuestro porque está haciendo proyectos en Latinoamérica. Contamos también con otros clientes gallegos, y algunos específicamente ourensanos, pero no tenemos aún una cuota de mercado muy alta.

Para finalizar la entrevista, Pepe, me gustaría centrarme en las cuestiones más personales, incluidos los buenos años del baloncesto ourensano, por supuesto. Pero antes de la canasta, dirigir una entidad con sede central en América, ¿es compatible con el horario laboral de Europa? ¿Te exige un plus de dedicación?

Sí, así es, exige mucho. Tengo que viajar regularmente a Ecuador para todas las reuniones del grupo y, efectivamente, la diferencia horaria hace que mi jornada a veces se extienda algo más de la cuenta por la tarde. Pero yo estoy centrado en el desarrollo del banco aquí en España y mi gestión es aquí. A pesar de las dificultades que tiene la banca en España, el proyecto está saliendo adelante. Creo que tenemos, tanto en la parte de Pichincha como en la de Pibank, un proyecto muy ilusionante y muy atractivo, que es muy duro de dirigir y muy exigente, pero a la vez también es muy enriquecedor para un directivo como yo.

Foto gentileza del Archivo Histórico de Faro de Vigo

Diriges en la banca y antes dirigías en la cancha de baloncesto, ejerciendo de base. ¿Mantienes contacto con compañeros que marcaron época en el Club Ourense Baloncesto (COB), como Nacho Suárez, Toño García, Fran Crujeiras, Nacho Estany, Javier Ibáñez, Jordi Dardé, Carlos Rodríguez o Suso García, por citar a algunos históricos, y con pioneros como Moncho Nóvoa, Modrego, Gil...?

Pues resulta que hace unos años, antes de irme a Dubai, fue el 25 aniversario del ascenso del COB y el diario La Región nos reunió en Ourense. Hacía todo ese tiempo que yo no veía a parte de mis compañeros. Uno de ellos era Nacho Suárez, y resulta que después de vernos ahí y del vídeo que se grabó, al retomar el contacto vimos que estamos viviendo a 500 metros uno del otro, en Madrid. Ahora ya nos vemos mucho más a menudo y hemos quedado varias veces a cenar. Así que fíjate las casualidades que se pueden dar. Ahora coincidimos en el gimnasio y en las tiendas, y quedamos de vez en cuando para cenar.

Dejaste el baloncesto demasiado joven, con 27 años, cuando eras jugador profesional. ¿Fue para entrar en banca?

Sí, dejé el baloncesto profesional a esa edad, a los 27 años, pero no dejé de jugar, sino que continué unos años en equipos de Segunda División. Pero efectivamente cuando entré a trabajar en Caixa Ourense (ese era su nombre en aquella época), mi dedicación se centró en mi carrera profesional fuera del baloncesto. Como digo, seguí jugando, pero en Segunda División.

Con el COB llegaste a militar en la liga ACB y después también en Valencia...

Estuve el año del primer ascenso del COB a Liga ACB. Después estuve un año más con el equipo jugando en competiciones de Copa del Rey, pero como teníamos limitación de fichas, no podía jugar la liga ACB. Luego me fui unos meses al Pamesa Valencia y después estuve jugando un año en Gandía, y también un año en Almería en lo que ahora es Liga EBA. A continuación me vine para Galicia, que fue cuando empecé a trabajar en la Caja, y en esa época final estuve en algunos equipos de Segunda, pero ya con dedicación a la banca.

Foto gentileza del Archivo Histórico de Faro de Vigo

En el Pamesa, que hoy es uno de los grandes equipos del país y uno de los habituales en las competiciones europeas, llegaste a estar en ACB. Tuvo que ser una gran experiencia, ¿no?

Sí, coincidió con un año en el que estaba en ACB; yo estuve allí tres meses, ya que éramos tres bases y pasado ese tiempo se quedaron con los otros dos, así que yo me fui a jugar a Gandía el resto de la temporada. Estaba Antonio Serra, que fue entrenador del Real Madrid. En esa época el Pamesa ya era un equipo fuerte, que había ascendido un año antes que nosotros a la ACB.

Procedías de una generación exitosa forjada en la cantera del Bosco, en los Salesianos de Ourense. ¿Cómo fueron tus inicios en el baloncesto?

Empecé con 16 años a ir a los Salesianos; mi hermano mayor jugaba en el equipo y empecé en el Bosco en los orígenes del Club Ourense Baloncesto. Ya estaba Moncho Nóvoa, después vino Modrego... Estaba Arturo Casasnovas. Gil fue el que dio el salto de calidad al equipo para empezar a ascender. Luego una cosa fue tirando de la otra, el equipo tuvo capacidad económica para ir creciendo y la verdad es que se fue construyendo una buena y bonita historia de progreso del deporte en una ciudad pequeña que llegó a la élite en una liga nacional.

Tuvo que ser duro sacrificar tu deporte de siempre por una carrera profesional en la banca...

Jugué varios años fuera de Ourense y cuando volví me surgió la opción de entrar en la Caja, que era también una muy buena oportunidad, así que decidí priorizar esa parte. Tenía 27 años y era un buen momento para hacerlo. Como digo, seguí jugando pero ya no a nivel profesional.

Y hoy en Madrid y de nuevo como director general de un banco, ¿queda tiempo para recordar los buenos momentos que has vivido como protagonista del baloncesto ourensano?

Como me fui de Ourense relativamente joven, esa etapa del baloncesto me parece muy lejana. Después de jugar en otras ciudades y de regresar a Ourense, me fui a Vigo con la fusión de las Cajas. Estuve muchos años en Vigo, luego me fui a Madrid, después a Dubai, y ahora volví a Madrid. Sigo teniendo muchos amigos y voy muy a menudo a Ourense, pero me queda lejos el recuerdo. La etapa del baloncesto fue muy buena. El Bosco era un equipo amateur, pero vivimos toda la época de auge y consolidación de nuestro deporte, impulsado por la medalla de plata que ganó España en Los Ángeles tras enfrentarse al primer dream team que hubo, el de Michael Jordan y demás. Eso fue el clic que hizo que el baloncesto ganase relevancia en España. A partir de ese momento las marcas se fijaron en este deporte, empezó a llegar dinero para promocionarlo y eso fue lo que puso el mundo del baloncesto al nivel de una de las ligas más fuertes después de la NBA. Yo viví esa etapa desde equipos amateur a profesionales, y hasta el primer nivel. La verdad es que fue una experiencia buenísima.

Vuelves a residir en Madrid desde hace un par de años, ¿pero continúas viniendo con frecuencia a Galicia?

Voy a Galicia como mínimo una vez cada trimestre. Ahora a Ourense voy un poco menos, porque solo uno de mis hermanos vive ahí; los demás estamos fuera. Pero sí que viajo con cierta frecuencia a Vigo, en donde residen ahora mis padres. Y por supuesto, nuestras vacaciones siempre son en la costa gallega.